“Thiết kế tổ chức” không còn là thuật ngữ xa lạ đối với một doanh nghiệp. Nhưng tại sao chưa đến 25% doanh nghiệp tái thiết kế thành công?

Trong môi trường đầy thử thách và biến động như hiện tại, công nghệ liên tục cập nhật một cách chóng mặt, xu hướng toàn cầu hóa vẫn đang lan tỏa, các chuẩn mực xã hội luôn luôn thay đổi,…. Điều này đòi hỏi các nhà lãnh đạo phải luôn sẵn sàng thích ứng với bất kỳ sự thay đổi nào để có chỗ đứng vững chắc trên thị trường. Và thẳng thắn mà nói, việc thích ứng này thường đi kèm với việc doanh nghiệp phải tái “thiết kế tổ chức”.

Một nghiên cứu từ McKinsey & Company chỉ ra rằng: Chỉ có chưa đến 25% công ty thành công trong việc tái thiết tổ chức, 44% “hụt hơi” ngay sau khi tiến hành và ⅓ không đạt được mục tiêu doanh nghiệp và cải thiện hiệu suất tổng thể. Ron Carucci – nhà đồng sáng lập và đối tác quản lý Navalent – đã đưa ra 4 vấn đề lớn mà doanh nghiệp phải đối mặt do lỗi thiết kế tổ chức (ông có hơn 30 năm kinh nghiệm đồng hành cùng các giám đốc điều hành giải quyết những thách thức về chiến lược, tổ chức và lãnh đạo doanh nghiệp).

4 sai lầm thường gặp khi thiết kế tổ chức doanh nghiệp

Đặt ra nhiều mục tiêu ưu tiên

Khi tiến hành thiết kế tổ chức doanh nghiệp, đôi khi nhà lãnh đạo sẽ đề ra quá nhiều mục tiêu ưu tiên hay những nhiệm vụ ưu tiên cao trong tổ chức, bộ phận. Điều này gây ra sự mơ hồ và khó khăn trong việc phân công nhiệm vụ và quản lý tài nguyên. Từ đó, dẫn đến sự xung đột trong tổ chức.

Để tránh tình trạng này, ban lãnh đạo cần cân nhắc kỹ lưỡng để đưa ra các mục tiêu và nhiệm vụ cụ thể và rõ ràng, tập trung vào những mục tiêu có ảnh hưởng lớn nhất đến doanh nghiệp và đạt được mục tiêu đó trước. Sau đó, khi các mục tiêu đó đã được đạt được, các mục tiêu khác có thể được đưa vào để đảm bảo sự phát triển bền vững của tổ chức.

Xây dựng các vị trí không phù hợp

Nhiều nhà lãnh đạo thường cho rằng khi có quá nhiều nhân viên từ chức vấn đề ở đây chính nằm ở việc giữ chân nhân viên. Từ thực tế ấy, bộ phận HR của doanh nghiệp thường đề xuất nhiều biện pháp khuyến khích nhân sự ở lại: Tăng lương, tăng thưởng. Đưa ra các vị trí mới có nhiều tiềm năng để lộ trình thăng tiến của nhân viên rõ ràng hơn. Như vậy giải pháp trên sẽ trở nên hiệu quả nếu lý do xin nghỉ chính là làm việc quá sức, áp lực từ cấp trên.

Khi các biện pháp trên không còn hấp dẫn thì nguyên do chắc chắn xuất phát từ tổ chức.

Ví dụ: Ban lãnh đạo quyết định cơ cấu và hợp nhất một số công việc – cụ thể như tài chính, kế toán và mua hàng – trở thành những vị trí có vai trò quá rộng với nhiều trách nhiệm.

Một số vị trí khác thì lại bị co hẹp công việc khiến nhân viên buộc phải làm việc chặt chẽ với những người khác để hoàn thành công việc của họ. Việc thiết kế vai trò kiểu này dễ khiến một số nhân viên bị quá tải, trong khi những người khác thì mắc kẹt với với quá nhiều sự phối hợp. Trong tình thế ấy,  rõ ràng nghỉ việc là lựa chọn tốt nhất.

Xác định sai “tầm” kiểm soát

Đây chính là một trong những sai lầm vô cùng điển hình khi tiến hành thiết kế tổ chức. Khi mở cuộc khảo sát với câu hỏi: “Quản lý có sẵn sàng hỗ trợ khi nhân viên cần hay không?” thì đa số kết quả trả về đều  đa số là: “Không”. Điều này cho thấy giữa nhân viên và lãnh đạo của nhiều doanh nghiệp hiện vẫn còn khoảng cách lớn, chưa thực sự phối hợp.

Ngược lại, các nhà quản lý cũng giải thích rằng mình phải làm việc qua rất nhiều tầng lớp phía trên để đưa ra một quyết định hay để đảm bảo các nguồn lực. Đồng thời, có quá nhiều báo cáo từ nhân viên mà họ không đủ thời gian để phê duyệt.

Để hoạt động hiệu quả thì nhân sự trong tổ chức sẽ cần phải được xác định dựa trên 2 yếu tố: Loại công việc và mức độ yêu cầu phối hợp với công việc. Với những công việc phức tạp, mức độ rủi ro cao yêu cầu phải có sự giám sát chặt chẽ. Với một công việc tiêu chuẩn có xu hướng lặp đi lặp lại, nhân viên thường tự chủ hơn cho phép tầm kiểm soát của người quản lý giãn ra.

Chỉ số đo lường và biện pháp khuyến khích sai lệch

Thực chất có một sự thật, gốc rễ của những xung đột trong doanh nghiệp chính là do các chỉ số đo lường không chuẩn xác hoặc các biện pháp khuyến khích của doanh nghiệp chưa thực sự phù hợp. Chính điều đó khiến các bộ phận cạnh tranh dẫn tới xung đột.

Các chỉ số và chính sách khuyến khích rất quan trọng để sắp xếp công việc giữa các nhóm nhân sự. Chúng định hình hành vi của nhân viên bằng cách xác định điều gì quan trọng đối với tổ chức và đồng bộ hóa các nhiệm vụ bằng cách đảm bảo rằng mọi người đều làm việc hướng tới một kết quả chung. Ngược lại, các thước đo và khuyến khích không phù hợp có thể kéo mọi người đi theo các hướng ngược nhau và đẩy họ tới các mục tiêu mâu thuẫn.

5 nguyên tắc vàng trong thiết kế tổ chức doanh nghiệp

Nguyên tắc chuyên môn hóa

Nguyên tắc này yêu cầu sự rõ ràng và rành mạch trong việc xác định các vai trò chức năng của tổ chức. Mỗi bộ phận sẽ đứng ra đảm nhiệm một vai trò, chức năng nhất định trong bộ máy vận hành của tổ chức như marketing, nhân sự, sản xuất,…Việc đảm bảo tính chuyên môn hóa sẽ cho phép các thành viên tập trung vào lĩnh vực và họ làm tốt nhất, đồng thời đảm bảo cho tổ chức vận hành với hiệu suất cao nhất do các kỹ năng và kiến thức về chuyên môn, nghiệp vụ được thực hiện thành thạo.

Nguyên tắc phối hợp

Việc thiết kế tổ chức cần phải đảm bảo được tính liên kết giữa các bộ phận. Nguyên tắc này cho phép cá nhân, đội nhóm từ các bộ phận phòng ban khác nhau có thể phối hợp nhịp nhàng và dễ dàng giao tiếp, chia sẻ thông tin trong một số hoạt động cụ thể. Đối với một số tổ chức, cách thức phối hợp sẽ được xác định dựa trên một số quy chuẩn được thiết lập sẵn. Trong khi số khác lại linh hoạt theo các dự án hoặc dựa trên yêu cầu công việc.

Nguyên tắc đổi mới và thích ứng

Trong một thế giới chuyển động nhanh, đây là kiểm định quan trọng về khả năng thích ứng thay đổi của cấu trúc. Lãnh đạo doanh nghiệp cần phải dự đoán trước xem những xu hướng nào ở bên ngoài sẽ có khả năng thay đổi bộ máy, đâu là những bộ phận linh hoạt nhất và đâu là những bộ phận đang “đóng khung” nhất. Thường những bộ phận “đóng khung” sẽ thuộc cấp lãnh đạo, hoặc là bộ phận đang bị ràng buộc nhiều trách nhiệm và chính sách phối hợp. Khi đó, bạn sẽ nên phân nhỏ trách nhiệm của lãnh đạo, tách nhỏ các bộ phận thành các đơn vị chuyên biệt hơn, từ đó dễ dàng thay đổi hơn về sau.

Nguyên tắc phù hợp

Hãy xác định các nhiệm vụ chính mà đội ngũ đầu não phải thực hiện – những nhiệm vụ quan trọng có khả năng tạo ra giá trị lớn nhất cho công ty. Sau đó đảm bảo rằng bạn có một người quản lý trong đội ngũ đầu não chịu trách nhiệm cho phần nhiệm vụ này. Đồng thời, bạn sẽ phải cân nhắc một đội ngũ chuyên trách thực hiện nhiệm vụ này, nên đặt họ ở đâu để họ phát huy năng lực tốt nhất.

Đối với hầu hết các doanh nghiệp, tái thiết kế có thể dẫn đến một tổ chức hoạt động hiệu quả hơn, cải thiện đáng kể những kết quả (lợi nhuận, dịch vụ khách hàng, hoạt động nội bộ), nhân viên được trao quyền và cam kết lâu dài với doanh nghiệp cùng rất nhiều lợi ích khác. Tuy nhiên, việc thiết kế tổ chức không hề dễ, và khó nhất là ở chỗ nhà lãnh đạo phải nhận thức được thời điểm mình cần tái thiết kế để vá những lỗ hổng trong doanh nghiệp.

Nguyên tắc kiểm soát và cam kết

Trong các tổ chức phi tập trung, trách nhiệm giải trình về hiệu suất rất quan trọng. Mục đích của bài kiểm tra này là để đảm bảo rằng mọi đơn vị đều có các biện pháp kiểm soát thích hợp đối với hoạt động của mình, đồng thời nhấn mạnh tầm quan trọng của tính minh bạch trong trách nhiệm giải trình, bảo đảm kiểm soát và cam kết của các nhà quản lý.

Lần tới, khi “cơn đau” của tổ chức không biến mất dù bạn đã nỗ lực giải quyết bằng nhiều biện pháp, hãy tự hỏi bản thân “Liệu đây có phải là dấu hiệu của vấn đề thiết kế tổ chức?” Hãy lùi lại và dành một chút thời gian để quan sát các yếu tố gây ra vấn đề của mình, có thể bạn sẽ tìm thấy một giải pháp hiệu quả.